Transitietraject in Coronatijd - Gemeente Eindhoven

Begin 2020 werd Triodin door de Gemeente Eindhoven gevraagd om een doorontwikkeling van de interne organisatie binnen het Sociaal Domein mee vorm te geven. Een grotere uitdaging dan aanvankelijk gedacht, want na nog maar circa een maand onderweg werd thuiswerken de norm. 

Kenmerkend voor Gemeenten in Nederland is dat zij altijd in een ‘squeeze’ zitten tussen opgaven die ‘van bovenaf’ via wetgeving en bestuur op het lokale bordje terecht komen en de bewoners die een dringend beroep doen op daad- en uitvoeringskracht. Tijdig en naar ieders wens acteren binnen dit krachtenveld is vaak een complexe uitdaging. Vanuit een betrouwbare, stevige basis efficiënt hierop kunnen acteren (niet alleen reactief maar ook pro-actief) en daarbij aandacht houden voor de ontwikkeling van eigen medewerkers, is cruciaal om de kwaliteit te blijven bieden die van een overheidsinstantie verwacht wordt door de eindklant, de inwoner. En dan ook nog eens een interne organisatieverandering ondergaan in een uitdagende corona-crisis… Pittige kluif!

Uitdagingen in het Sociaal Domein
Werken in het Sociaal Domein betekent continu de balans bewaken tussen behoeftes, belangen en mogelijkheden. De dienstverlening aan de stad die zich veelal richt op de voorzieningen aan de meer kwetsbare inwoners, vraagt een passende aanpak die enerzijds zorgt voor de nodige ondersteuning maar anderzijds ook mensen zoveel mogelijk in staat stelt om mee te doen in de samenleving. Écht helpen en niet alleen maar redden. In dit complexe speelveld brengt dat behoorlijk wat uitdagingen met zich mee. Een heldere, effectieve koers kiezen en tevens de financiële huishouding gezond houden, vraagt een bijzonder goede samenwerking binnen het domein en met partijen daar buiten.

Transitieopgave Strategie & Beleid
Problemen als gevolg van financiële tekorten die voor 2018 ontstaan waren, vroegen een paar jaar geleden een strakkere lijnsturing en aandacht voor het maken van scherpere keuzes. En met succes, want de tekorten werden destijds binnen afzienbare tijd weg gewerkt. Een van de verdere doorontwikkelingen binnen het Sociaal Domein betrof vervolgens de interne organisatie van de afdeling Beleid & Strategie, waar de behoefte was ontstaan aan een hernieuwde visie op teamwork binnen de afdeling en het Domein, meer rolduidelijkheid en overzichtelijkere samenwerkings- en sturingslijnen.

Hieruit volgde de opdracht om met elkaar aan de slag te gaan met de ‘transitieopgave’, die zich primair richtte op structuur, functies, taken en sturing, maar daarbij een sterke verbinding vroeg met wat minder harde factoren als eigenaarschap, rolperceptie, (voorbeeld)gedrag en onderlinge communicatie.

Olifanten eten
De veelgehoorde uitspraak die je hoort als er begonnen wordt aan een (nog) onoverzichtelijke uitdaging is: “hoe eet je een olifant? …  hapje voor hapje”. In deze casus zou je kunnen stellen dat de opdracht was om aan de slag te gaan met 1 poot van die olifant. Maar als je dan eenmaal aan het bijten slaat, merk je al snel dat die poot niet op zich staat. Het Sociaal Domein werkt vanuit het inrichtingsprincipe Richten – Inrichten – Verrichten, waarbij S&B hoofdverantwoordelijk is voor het richten. Maar dit principe werkt alleen als de samenwerking met andere afdelingen eveneens goed verloopt. De verleiding was daarom groot om continu die interne samenwerking mee te nemen in de ontwikkelingen. Toch bleek het juist goed om dat ook af en toe bewust even niet te doen. Veranderen is soms al ingewikkeld genoeg en een olifantspoot is al best een vullende maaltijd. Beginnen met te kijken wat er op je eigen bordje ligt en wat je zelf kan behapstukken, bleek een goede insteek.

Behapbare aanpak
Complexe veranderingen zijn dus het beste te realiseren wanneer ze uiteen worden gerafeld in behapbare porties. Grote veranderingen worden vaak als onoverzichtelijk en bedreigend ervaren, onder meer voor de bestaande bedrijfscultuur. Cultuur … dat ongrijpbare begrip dat veel te maken heeft met onuitgesproken patronen tussen mensen. Het element dat vaak terecht en onterecht als belemmerende factor wordt aangehaald voor verandering, wat leidt tot uitspraken als “tja, dat is dus typisch onze organisatie” of “dat werkt dat hier gewoon niet”. Het laat zich als zodanig niet veranderen maar er zijn wel manieren om er een positieve invloed op uit te oefenen waardoor er een verschuiving kan plaatsvinden. Het model hieronder was leidend tijdens het transitietraject en schetst drie facetten die (wanneer integraal benaderd) cultuur beïnvloeden.

1. Structuur en systeem
   De organisatorische indeling van de afdeling, de formele structuur, het sluitende functiehuis met duidelijke functieprofielen en voldoende sturingscapaciteit.
2. Proces en samenwerking
   Binnen de formele structuren en systemen is aandacht nodig voor rolverdelingen, gedragingen en overlegvormen die de onderlinge samenwerking in de praktijk vormgeven.
3. Intenties en mindset
   Verandering in onderling gedrag vraagt aandacht, niet alleen van degenen waarvan nieuw gedrag gevraagd wordt, maar minimaal evenveel aandacht van zij die hen in staat moeten stellen om dat nieuwe gedrag te vertonen. Wat drijft iemand? Wat houdt iemand tegen? Waarom draaien we steeds in dezelfde cirkels?

De reis als deel van de bestemming
Door het traject in de maanden voorafgaand aan de formele wijziging te beschouwen als deel van de verandering, maakte dat die formele verandering geen grote omslag ineens was, maar een geleidelijk proces van oud naar nieuw. Gaandeweg werden vragen beantwoord als: “Welk gesprek voeren we met elkaar?” “Hoe denken we in de richting van de keten?” “Hoe is de rolverdeling op het kruispunt waar lijnsturing zit?” “Wie staat primair aan de lat voor strategische/ tactische/ operationele doelen?” Talloze vragen om de nieuwe situatie te voorzien van beeld en geluid.

Is het dan nu klaar?
Een nieuwe structuur is doorgevoerd, de teamindeling is logischer en sluit nu aan op de verantwoordelijkheidsniveaus en met een extra afdelingshoofd is er realistischere capaciteit in sturing. Functie- en rolbeschrijvingen zijn in samenspraak met betrokkenen geupdate, de overlegstructuur is tegen het licht gehouden en opnieuw ingericht en werkwijzen zijn in kleine comités tegen het licht gehouden. Tevens ligt er een opleidingsplan dat medewerkers helpt bij het werken in deze nieuwe structuur.

Toch staan er nog vragen open en ook zullen er ook altijd nieuwe vragen bij komen. De kunst is deze met elkaar op een goede manier te blijven adresseren en constructief te beantwoorden. Een volgende stap, nadat we de transitiefase als afgerond beschouwen, is een verdere invulling geven aan zelfstandig continu verbeteren en procesgericht denken en werken. En als de toch wel bijzondere Corona periode ons extra duidelijk heeft gemaakt, is dat dit oprechte en geconcentreerde aandacht vraagt. Aandacht voor het feit dat er meer is dan de waan van de dag, maar bovenal aandacht voor elkaar. De komende tijd gaan verschillende teams aan de slag met een beperkt aantal, behapbare verbeter-initiatieven.  Enerzijds om direct vereenvoudiging in het lopende proces te realiseren en anderzijds om voorbeelden te creëren van ‘goed continu verbeterspel’ binnen en tussen de afdelingen. Hap voor hap. De hele olifant is namelijk nog niet verorberd, maar zolang we blijven happen, wordt ie wel steeds kleiner.