Brein; open-up in plaats van lock-down!

Ons brein zit ons dwars, maar is ook de sleutel voor succes bij verandering. In dit artikel lees je hoe ons brein werkt en wat effectieve oplossingsrichtingen zijn. Heb je ook wel eens dat irritante gevoel van  een sjaal die niet lekker om je nek zit? Heel toepasselijk maken we gebruik van het SCARF-model dat wordt toegepast op twee praktijkcases. Wat te doen om effectiever te veranderen en er een lekker zittende, aangenaam warme sjaal van te maken?

Waar hebben we nou precies last van?
Joke de Vries van BreinKennis wees ons afgelopen week tijdens onze eigen inspiratiedagen, op het SCARF-model. Zij verzorgde voor ons een superinteressante introductie van de werking van het brein bij verandering. Het SCARF-model somt de sociale behoeftes op die bepalend zijn welke van de twee systemen in ons brein, het bedreigings- of het beloningssysteem, wordt geactiveerd:

• Status  –  het gevoel van persoonlijke waarde
• Certainty  –  het gevoel van wat de toekomst brengt
• Autonomy  –  het gevoel van invloed op het leven
• Relatedness  –  het gevoel van verbondenheid met anderen
• Fairness  –  het gevoel van rechtvaardigheid

Of het bedreigingssysteem of het beloningssysteem aanslaat bij verandering, zit ‘m in de perceptie van de invloed van een verandering op deze behoeftes. Worden deze behoeftes positief beïnvloed in onze perceptie dan voedt dat ons beloningssysteem en raken we “opened-up”, actief en positief voor de verandering. Bij negatieve beïnvloeding van de behoeftes voedt het ons bedreigingssysteem en raken we in “lock-down”, passief en negatief tegenover de verandering.

Na een tweetal praktijkvoorbeelden van de (negatieve) werking van dit principe, zal ik verder in gaan op oplossingsrichtingen die de positieve werking stimuleren.

Dat wat we gedurende jaren hebben opgebouwd, gaat zo het putje in…!
Als gevolg van een overname werd de klantspecifieke aanpak van een bedrijf ingeruild voor een manier van werken puur gericht op gestandaardiseerde processen. De logistic engineering medewerkers van het overgenomen bedrijf, die zich voor hun global accounts bezig hielden met custom-made oplossingen en een speciale plek hadden in de organisatie, werden ontslagen of herplaatst.

Toen ik één van deze engineers (die nog niet wist of hij herplaatst of ontslagen werd) sprak, kon ik zien dat het hem pijn deed. Hoe kon men dat wat in jaren was opgebouwd zomaar afbreken? Met de SCARF factoren deze situatie analyserend, zou je het volgende kunnen concluderen:

• De engineer voelde dat zijn status er negatief door beïnvloed werd;
• De engineer voelde zich onzeker over zijn toekomst;
• De engineer voelde geen enkele invloed op de besluitvorming.

Daar gaat mijn persoonlijke gereedschapskar…!
Een bedrijf wil in plaats van in een job shop, in een assemblagelijn haar producten gaan produceren. Monteurs assembleren niet meer een totale module maar iedere monteur doet een deel van de assemblage. Ook worden de persoonlijke gereedschapskarren van de betreffende assembleurs vervangen door gereedschapsborden per werkplek. Een aantal ervaren monteurs dat aanzien genoot omdat zij vaak als vraagbaak fungeerden voor de anderen, heeft veel weerstand tegen deze verandering.

In dit geval is een aantal van de SCARF-factoren als volgt te duiden:

• De status van de ervaren monteurs wordt voor hun gevoel aangetast;
• De verbondenheid tussen de hele groep van monteurs wordt als minder sterk ervaren;
• De monteurs vinden het onrechtvaardig dat hen hun karren worden afgenomen.

Oplossingsrichtingen voor een ‘open-up houding’ voor verandering
Laat je, om aan bovenstaande en andere praktijkvoorbeelden een goede ‘verander-draai’ te geven, inspireren door onderstaande oplossingsrichtingen:

1. Omdat iedere oplossing begint met een beter bewustzijn van het probleem: vraag jezelf af wat de invloed is van de verandering / het veranderdoel op de SCARF-factoren status, certainty, autonomy, relatedness en fairness.
2. Simon Sinek zegt het zo: “You don’t sell what you’re doing, but why you’re doing it” dus: communiceer over de verandering in de volgorde 1 Why, 2 How, 3 What.
3. Mensen inspireren met een doel en randvoorwaarden is het beste wat management kan doen (volgens Filip Vandendriesschen), daarom: definieer top-down het doel in output termen en stel een projectteam verantwoordelijk voor het bottom-up bedenken van de oplossingen, de input om het doel te bereiken.
4. Verbondenheid en het gevoel van invloed hebben op, zijn van belang. Daarom: voer een actiegerichte, stimulerende stand-up teammeeting in (bv. met de POENK-aanpak van Triodin).
5. Hoe kleiner de verandering, hoe kleiner de bedreiging. Dus: hak de verandering op in kleinere mootjes.

Mocht je willen sparren over wat in jouw situatie het meest effectief is? Laat het ons weten, dan kijken we samen wat je het beste zou kunnen helpen. In ieder geval op een open-up manier die jou én Triodin past zodat je team en organisatie verder groeien!  Neem dan even contact met ons op.