Oplossingsrevolutie

Het niet-vertelde verhaal over leiderschap.

De werkelijkheid van leiderschap dringt snel tot je door. Welke positie of titel je ook hebt, eisen zijn zwaarder dan je ooit had verwacht. De verantwoordelijkheid voor resultaten drukt weldra als een loden last op je schouders. Bij het eerste teken dat dingen niet gaan zoals je had gehoopt, raak je vervuld met angstgevoelens. Zonder waarschuwing keldert je vertrouwen. De druk neemt toe en je kunt je niet eens de tijd nemen om een echte oplossing te zoeken. 

De vragen: Wat is er mis? En wat moet ik doen? zijn zo overweldigend dat je je verlamd voelt. Je kunt niet denken en niet handelen. Je kiest voor de dagelijkse beheersing van de schade en talloze andere schijnbewegingen. Je doet alles om het onvermijdelijke uit de weg te gaan om de problemen niet onder ogen te hoeven zien. Ondertussen wordt het steeds erger.

Uiteindelijk word je door wanhoop gedwongen om iets te doen. Aangezien je niet weet wat je moet doen, roep je de groep bij elkaar voor een brainstormsessie in de hoop dat je een actieplan kunt formuleren om weer op het juiste spoor te komen. Als je dit lang hebt uitgesteld, zit je in een vergaderzaal vol mopperende mensen die je graag willen vertellen wat er mis is. Niemand benoemt de problemen graag, niemand durft dat. Ze herhalen voortdurend gruwelijke details en uiten sombere voorspellingen. Veel klachten en weinig oplossingen.

Uiteindelijk voelen ze zich opgelucht. Er heeft tenminste iemand naar hen geluisterd en zij hebben het aapje op jouw schouders gezet. Je wilde een gemeenschappelijk idee over groter succes creëren. Deze goede bedoelingen werden de grond ingeboord door uren negatief gepraat. En wat heb je er aan over gehouden? Hoofdpijn,vermoeid en een stapel flip overs.

Vreselijk als het zo gaat, niet?

Intro

Ik ben opgegroeid in een multinational bedrijf dat waarschijnlijk bekend is bij iedereen. Bij dit bedrijf heb ik van veel verschillende cursussen en opleidingen mogen genieten. Een van deze cursussen was die voor ''Gedragsfacilitator''. Als titel werd er van ons verwacht om te spiegelen wat het gedrag was van het management tijdens de operatie, in de contact momenten tussen mensen onderling. 

Omdat dit een speciale vaardigheid is, werden we hierop getraind. Een van de componenten die we gedaan hebben was het zogenaamde "Doorbraak spel". We hebben dit eerst als cursisten ondergaan en daarna was ik zo onder de indruk van het succes, dat ik zelf deze techniek ook gekocht. En daarna meerdere keren heb toepast in de praktijk. Dit heb ik op alle niveaus toegepast; van directie niveau tot aan de inpakker op de lijn. En elke keer weer opnieuw heb ik het succes gezien van deze techniek.

Wat is Doorbraak?

Doorbraak is een innovatief instrument voor probleemoplossing voor individuen, teams en organisaties. Het is een eenvoudige, directe benadering om problemen vast te stellen. Het is een revolutionaire aanpak om problemen die  groter succes in weg staan, vast te stellen en op te lossen.

In mijn eigen woorden: Wanneer je een groep/team/organisatie hebt waarin er iets speelt, kun je via deze methode met een concreet plan komen. Het helpt om niet alleen te luisteren naar de mensen die het hardste roepen maar juist ook de meer introverte mensen een stem te geven. Je gaat daarbij via het onbewuste zaken bespreekbaar maken, op tafel te leggen en misschien het meest belangrijke de aapjes bij de mensen zelf te laten. 

Praktisch

Genoeg gepromoot. Volgens mij heb ik jullie overtuigd dat ik achter deze methode sta. Laten we nu kijken hoe dit praktisch werkt. Laten we een casus nemen uit de praktijk bij mijn huidige werkgever. 

Bij mijn huidige werkgever is er een afdeling die de ''printlijn'' heet. Men produceert hier medicijnen voor dieren. Mijn collega en ik hebben bij de afdelingen een team meeting gehouden met 7 personen. Onderdeel van deze meeting was dit spel. Wat zagen we van de buitenkant was dat we niet in staat waren om orders op tijd de deur uit te krijgen. Als we goed draaien kunnen we binnen 9 shiften klaar zijn ( theoretisch) maar we deden er vaak 15 shiften of meer over. Dus begonnen we de sessie met de vraag:

Hoe komt het toch dat wij nog steeds……?

En deze vraag mochten ze zelf invulling geven dmv. Post-its.

antwoorden op deze vraag waren onder andere:

• Te kort aan barrels hebben
• Geen onderhoud aan de lijn doen
• Geen trainingen doen of niet voltooien
• Niet meer mensen opleiden
• Niet volgens 5s standaarden werken
• Tegen dezelfe issues aan blijven lopen
• Producten op de grond vallen
• Duidelijke schoonmaak afspraken negeren
• Merken dat sommige informatie achter blijft
• Niet genoeg voorraad hebben
• Theoretisch 3 dagen draaien nooit behalen
• Gebrek aan duidelijkheid hebben
• Geen optimale spuitjes hebben
• Voelen dat er meer van ons verwacht wordt als spuiten
• Blijven sleutelen, ook als de machine goed draait
• Reserve onderdelen niet op orde hebben

Maar van al deze antwoorden hebben we samen een top 3 geformuleerd door de meeste belangrijke zaken een cijfer te geven. Door ze te rangschikken kwam het volgende naar boven:

Hoe komt het toch dat wij nog steeds……?

1) Ons geen eigenaar voelen van de printlijn

2) Elkaar niet voldoende vertrouwen.

3) De order niet op tijd af krijgen ( niet gestuurd dit kwam uit de groep zelf ;) )

Met deze probleem definitie konden we eindelijk beginnen met het spel.

Het spel bevat:

• een bullseye mat
• 52 Kaarten
• een uitgebreide handleiding

Wanneer de probleem definitie bekend is, kunnen de deelnemers om de mat een kaart uitkiezen die antwoord geeft op de Rootcause van het probleem.

Bijv.:

Hoe komt het toch dat wij nog steeds? Geen eigenaar voelen van de printlijn?

Kaart: Te weinig waardering en beloning (deze kaart word gekozen op basis van titel / afbeelding / quote)

Context: We worden niet serieus genomen door de TD en leidinggevende.

Behoeftes: Luisteren, een wederkerig gesprek, een band opbouwen met de TD, bellen ook in de avond uren.

Het kost vrij veel tijd om dit proces te doorlopen (+/- 4 uur probleem definitie / rootcause / rangschikking). Daarom heb ik gekozen om teams te maken die verder na denken over mogelijke oplossingen (en later terugbrengen in het totale team). Maar als je voldoende tijd zou hebben, zou dat ook dezelfde dag kunnen. Waarbij de teams de oplossingen bedenken en met de anderen delen. En daarbij concrete smart doelstellingen formuleert die als handvatten gebruikt kunnen worden in de toekomst.

Hierbij blijven de mensen eigenaar van het probleem en faciliteer je dit als leidinggevende naar succes.

De methodiek biedt structuur in een sessie van kommer en kwel. Het triggert zowel het cognitieve gedeelte als het creatieve gedeelte van je brein. Ik heb een aantal belangrijke details en structuren van de methodiek weg gelaten omdat ik bang ben dat het verhaal dan te saai en theoretisch wordt. Maar kan ik dit altijd met je delen als je interesse hebt.